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          战略转型中的供应商开发

          2019年03月15日 18:12:24 来源:刘宝红

          企业转型不但意味着经营理念的变化,而且意味着供应链观念的转变。对于“领头雁”企业来说,放弃幻想,脚踏实地,选择到最好的供应商,督促、帮助提高供应商的能力,是取得供应链优势的不二法门。

          上世纪八九十年代,IBM在生产制造上的优势日衰,便决定转型,从竖向集?#19978;?#22806;包过渡,面临的问题之一就是供应商?#26032;穡縄BM的忧虑是有根据的。

          IBM历来技术领先,当时公司的任?#21619;?#35199;对供应商来说都是秘密,采购的一大任务就是做好“看门狗?#20445;?#19981;要让供应商“偷取”IBM的技术。但是,供应商还是有很多方面比IBM做得好的——他们更具成本优势和快速响应能力。

          这也是很多北?#26469;?#20844;司面临的问题。在过去的二三十年里,他们在不断地权衡两个抉择:一是继续内部制造,继续内部制造在技术和质量上有保证,但在成本和进度上没优势,无法在国际竞争中立足;二是帮助供应商,弥补其质量、技术上的缺陷,通过外包而获取成本、交期优势。很多企业采取了后者,他们成立供应商开发部,筹建供应商开发工程师班子,花大量的时间、资源培养供应商,共同解决问题。?#34892;?#34892;业,例如飞机制造业系统地推行精益生产,培训供应商,减少浪费,提高效率。

          例如在我先前管理过的供应商中,有几个服务飞机制造行业,接受了飞机行业客户的精益生产培训。这样的培训一般?#19988;?#21608;时间左右,采购?#33050;?#26469;几个工程师、质量管理专家,就具体的零部件展开培训,帮助缩短生产周期和降低成本。这些对供应商来说是免费,对采购方来说成本却很高,一周估计得花费几万美金。但大公司还是乐此不疲,因为他们认识到这样做的重要性。这就如同婴儿,没有谁一生下来就是成人的;你必须抚养他,没有人把孩子抚养长大送给你。特别是对率先变革的公司来说,“空手套白狼”的美事是不存在的。

          再如全球采购,一个行?#30340;冢?#19968;般都是领头企业率先行动。低成本地区的供应商提供的价格是好,但质量、技术、管理等问题重重,需要采购方花大精力来帮助提高。这些领头企业花了几年的心血,供应商的总体水平一般都会大幅提高,多项表现不输发达国家的供应商。对开发企业来说,他们的回报是先发优势,率先取得成本优势。然后小一点的竞争对手跟进,“享用”已经开发或半开发的供应商。但这些公司因为介入较晚、规模较小,或者由于领头企业与供应商的约定,获取的优势就没有领头企业明显。他们的好处是风险更小、前期?#24230;?#26356;小,可以?#30333;?#20139;其成?#34180;?#20294;是,“领头雁”企业不能坐享其成。因为他们有规模、有资金、有专家资源,他们不去开发供应商,那?#27492;?#21435;呢?

          供应商开发并不是美国人的发明创造。传统的美国思维是“猎人”方式。市场就如狩猎场,采购方就如猎人,通过?#22411;?#26631;?#19994;?#26368;好的“猎物?#20445;?#35848;判获取最大的优惠,然后慢慢享用“猎物?#34180;?#33267;于这“猎物”是谁养大,那不管自己的事,“人人为自己,上帝为大家?#20445;?#24066;场那只看不见的“手”自然会培养供应商,物竞天择,优胜劣汰,任由它们自生自灭。

          当市场主要在国内,或者美国企业在国际上有绝对优势的时候,“猎人”方式还看不出什么问题,因为竞争对手都是美国企业。但是,等到上世纪七八十年代,日本制造业异军突起,大举进军美国和全球市场的时候,美国企业就被打得满地?#24050;潰业紜?#27773;车、电子等产品从此一蹶不振,其它高科技产品也是节节败退。痛定?#32426;矗?#32874;明的美国企业家发现他们被一帮“牧人”给打翻在地。

          原来这些日本企业采取“牧人”管理方式,领头企业如丰田、?#19978;隆?#19996;芝等充当“牧人”角色,督促、帮助供应商提高生产、制造、管理能力,从而提高整条供应链的竞争能力。集团作战的日本企业,打败单兵作战的美国企业,也就不足为奇了。从此,美国向日本系统学习,供应商开发就登上美国供应链管理的大雅之堂。

          历史一直在重复,无非是地点、时间、演员不同,上演的其实都是那些戏。这不,现在轮到了中国企业。由于生产制造的利润越来越薄,大型?#23601;?#21046;造企业面临上世纪八九十年代的IBM之痛。例如?#19994;?#34892;业,?#34892;?#39046;头雁企业想把生产外包给供应商,却发现供应商还没成熟,缺乏汽车行业所说的第一梯队供应商----这类供应商能够负责一个模块或系统的设计、制造,独当?#24187;媯?#31649;理第二、第三梯队的供应商。

          仔细一想,那些事向来都是“领头雁”企业在做,供应商没机会做、没机会?#22303;叮?#33021;做好吗?这就如企业创始人要退休了,却发现继承人还不能挑大梁,原因很简单:你就从来没有给他挑过大梁——“老子不死儿不大?#34180;?#20154;员继承方面容易理解,下放责任、着力培养就是了。外包则不一定,尤其是“猎人”思维盛行、短期利益驱动下,企业急功近利,花时间、资源来开发供应商,还要冒着被竞争对手“空手套白狼”的风险,值得吗?但是,“领头雁”企业,如果想突?#30130;?#20320;不下“地狱?#20445;?#35841;下?

          所以,企业转型不但意味着经营理念的变化,而且意味着供应链观念的转变。对于领头雁企业来说,放弃幻想,脚踏实地,选择到最好的供应商,督促、帮助提高供应商的能力,是取得供应链优势的不二法门。在资源上,企业要?#24230;?#20154;力、物力,系统提高一级供应商的能力,并帮助他们提高管理二级、三级供应商的水平。不愿承担供应链核心企业的责任,不愿培养一级供应商,奢想坐享其成者,注定难以完成外包的供应链转型。

          本文在【传动网】的固定链接:http://www.ynfl.icu/news/news.aspx?id=230243

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